We were all in the same boat

After a period of intensive cooperation, in 1996 we signed an agreement with Daifuku for a phased takeover of Vanderlande. Over a number of years, Daifuku would acquire the organisation’s shares and eventually become the owner of the company. However, it just didn’t happen. The cultural differences proved so great that we decided to end the marriage prematurely in 1998. The news went down badly in Japan. Daifuku changed its mind and the shares that had already been sold were bought back.

The new financial structure allowed every colleague to become a Vanderlande shareholder. I delivered a lot of presentations in different departments to explain and promote participation, but in an honest and sincere way. After all, participation was not without risk. If things went wrong, Vanderlande could go bankrupt. Colleagues would then also lose their jobs and the money they invested. I made it clear that we were all in the same boat. After all, management also participated, under the same conditions as the employees. In the end, over 200 people participated – a great result. But it certainly kept me awake at times, and I still felt responsible for all those colleagues.

Together, we believed in a successful future after this corporatisation, which made all employees even more committed and motivated. That gave a real boost to Vanderlande! And fortunately, it ended well financially for the participants: they benefited from a nice profit on their deposit.

We zaten allemaal in hetzelfde schuitje

Medewerkers doen bij Vanderlande écht mee. Dat deze uitspraak in de jaren ’90 ook in financieel opzicht ging gelden, vertelt Evert Boudewijn, voormalig CFO. Toen de gefaseerde overname door het Japanse Daifuku niet doorging, werd er een nieuwe financieringsconstructie opgezet. Evert ging de afdelingen langs om uit te leggen hoe collega’s konden participeren en wat dat voor hen kon betekenen. Een traject dat hij niet snel zal vergeten.

Na een periode van intensieve samenwerking tekenden we in 1996 een overeenkomst met Daifuku voor een gefaseerde overname van Vanderlande. Verspreid over een aantal jaren zou Daifuku de organisatie aandelen overnemen en zo uiteindelijk eigenaar van de onderneming worden. Zover kwam het alleen niet. De cultuurverschillen bleken zo groot, dat we in 1998 besloten het huwelijk voortijdig te beëindigen. Het nieuws werd slecht ontvangen in Japan. Na wat vijven en zessen ging Daifuku toch overstag. De al verkochte aandelen werden weer teruggekocht met een nieuwe financieringsconstructie.

Met deze nieuwe constructie konden alle collega’s aandeelhouder worden van Vanderlande. Ik heb heel wat presentaties op verschillende afdelingen gegeven om de deelname uit te leggen en te promoten. Maar wel op een eerlijke en oprechte manier. Deelname was namelijk niet zonder risico. Als het mis zou gaan, kon Vanderlande failliet gaan. Ook de collega’s zouden dan hun baan én geïnvesteerde geld kwijt zijn. Ik maakte duidelijk dat we allemaal in hetzelfde schuitje zaten. De directie deed tenslotte ook mee, onder dezelfde voorwaarden als de medewerkers. Uiteindelijk deden ruim 200 mensen mee. Een geweldig resultaat. Maar ik heb er zeker wel eens van wakker gelegen. Ik voelde me toch verantwoordelijk voor al die collega’s.

We geloofden samen in een succesvolle toekomst na deze verzelfstandiging. Dit zorgde voor een nog grotere betrokkenheid en motivatie van alle medewerkers. Dat gaf een echte boost voor Vanderlande! En gelukkig liep het financieel goed af voor de deelnemers: zij hebben geprofiteerd van een mooie winst op hun inleg.